编辑导语
首先，一个人要有明确清晰的目标；
其次，目标要切合实际，看得见，摸得着；
第三，目标不是孤立存在，个人目标要和组织关联；
第四，目标与计划密不可分；
第五，目标要进行分解落实；
第六，领导要在目标管理中起到率先垂范作用；
1
爱丽丝和猫的对话
请你告诉我，我该走哪条路？爱丽丝说。
那要看你想去哪里？猫说。
去哪儿无所谓。爱丽丝说。
那么走哪条路也就无所谓了。猫说。
2
游泳的故事
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。
在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着她。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
15小时之后，她又累，又冻得发麻。
她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！
后来她说，
令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，
而是因为她在浓雾中看不到目标。
3
第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”
三个石匠的回答给出了三种不同的目标。
第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有远大的抱负；
第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，经常从自己的工作本身的专业性考虑问题。他们很少考虑为了完成组织的要求，自己该做哪些改变，能做哪些贡献。
第三个石匠的回答说出了目标的真谛，一个人或者一个组织首先要有大目标，然后围绕大目标做事情，成就一番事业。这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。
德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者。他用自己的工作影响着组织的绩效，他在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！
关于个人目标和组织目标相关联，日本学者中松义郎的目标一致理论很值得借鉴。中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax*COSθ
其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角。
从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力最大。
4
他说：“只要我努力，就一定能达成。”
他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”
这个故事告诉我们，目标不是拍脑袋就可以定下来的。
目标不是鼓励存在的，目标的达成需要成熟的工作思路和明确工作计划支撑，而工作计划的有效性决定着目标的成败。
很多企业在制定目标的时候喜欢拍脑袋，喜欢按照过去的经验做事，去年销售收入增长了50%，今年要求增长100%，理由仅仅是“去年都增长了50%了，今年增长100%还有什么难度？”实际上，这样的说辞一点都不具备说服力。
空洞的说辞背后显示了管理者的管理技能的缺乏，他们没有很好的分析框架和分析思路，引导下属理清达成目标需要做的工作，可能遇到的障碍。
没有这些分析作为支撑，无论管理者提出的目标值是多少，都是错误的。
所谓，作为管理者，在目标制定过程中，管理者的任务不是作为一个上级对下属的目标高低做出判断，而是一个合作者，作为下属的绩效合作伙伴，帮助下属分析目标是什么，目标值是多少，为什么，如何做。
5
比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。如果开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
这个故事告诉我们，目标是需要分解的。一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有阶段目标，比如在某个时间内成绩提高多少。
企业也是如此，企业首先有愿景，比如微软的愿景是：让每个家庭每张桌子上都有一台电脑，然后有战略目标，然后有具体的考核指标，一步一步进行分解。
最终目标是宏大的，那是引领方向的目标，而阶段目标是具体的，有明确衡量的标准，比如在“用四个月的时间把跑步成绩提高1秒”。这个目标需要进行分解，比如“在第一个月内提高0.03秒”。
当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了。
当员工实现了一个小目标的时候，他们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养员工挑战目标的信心的作用是非常巨大的！
6
于是，他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃。再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。
这个故事告诉我们，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。
在目标管理里，领导者带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导者的这种行为可以影响到管理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！
目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，它一种组织行为，需要领导者的率先垂范！
7
吴起，战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子》，《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》，在中国古代军事典籍中占有重要地位。
吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神。在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。
一个仆人式的领导会问员工五个问题：
1、工作进展如何?
2、你在学习什么?
3、你的目标是什么?
4、我能帮你做什么?
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