在许多公司中，质量看起来不像是专业，而更像是一种功能，这种功能又恰恰与其他业务，如生产、采购、研发、技术、服务、物流等相冲突或对立。正如质量管理专家菲利浦·克劳士比在“质量管理成熟度方格”中描述的“不确定阶段”的典型特征：

• “管理层不会将质量看作可以作为一项积极的管理工具。”

• “他们时常把质量的功能视为像警察一样，其实任务就是在犯罪现场抓罪犯。”

• “他们认为，如果要求没有被符合，是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。”

• “问题是，无法解决的问题总是到处都有。”

• “问题滋生问题， 而缺乏一套可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，进而在管理层造成情绪问题。”

用克劳士比的话说：这类公司“多少有点像酗酒者，他们头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在”。他们知道有问题，却不知道为什么。

日本质量管理之父石川馨道出了秘诀：质量，始于教育，终于教育。

只有当管理层能像承担财务责任一样承担质量责任，真正的革命才会开始。

20年前财务管理革命起源于公司逐渐懂得了成本，然后努力去控制成本。财务控制与质量控制最大的差别在于专业人员。比如会计人员在做成本累计入账时都是分毫不差的，数字加总不对决不罢休；而负责质量的人则认为事情不可能永远都做对，需要做的是纠正错误或设法变通。

所以，必须改变公司的工作方式：

• 教育员工理解质量管理原则
  通过系统培训，让员工明确质量的定义是“符合要求”，而非主观的“好”或“卓越”。员工需掌握“零缺陷”工作标准，即每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求，摒弃“差不多就好”的心态。同时，员工需学会通过预防而非检验来保证质量，理解不符合要求的代价（PONC），并掌握衡量质量的方法。

• 管理层明确质量制度
  在管理层层面制定清晰的质量制度，明确“每一个人都要符合要求”的原则。若现有要求无法实现，需正式修改要求，而非容忍缺陷。这体现了管理层对质量的承诺，确保质量成为组织的核心战略。

• 实施长期质量改进过程管理
  以“14个步骤”为准则，系统推进质量改进。这14个步骤包括管理层的决心、质量改进团队组建、质量衡量、质量成本评估、质量意识提升、改正行动、零缺陷计划、主管教育、零缺陷日、目标设定、错误成因消除、赞赏、质量委员会以及持续改进。通过这一系列步骤，将质量改进融入组织的日常运营，形成持续改进的文化。

• 将质量现况报告列为经理工作会议首要议程
  在经理工作会议中，将质量现况报告作为第一项议程，确保管理层始终关注质量绩效。通过定期报告，及时发现问题、分析原因并采取纠正措施，使质量成为组织决策和管理的核心依据。

以往的经验是，只要大家对质量有了相同的理解，文化就开始变化，且立竿见影。

经营策略与组织结构要改，看待事情的角度也要变；还要争取客户、供应商、员工以及企业界的信任。最终需要改变习惯，将质量融入日常生活。这一切，都体现在如何第一次就把事情做对。

质量管理的工作是精心营造一种公司文化，这种文化能清楚界定所有要求，确保每次业务都正确完成，并与员工、供应商和顾客建立成功的关系。

而教育过程的目标在于建立成功的质量管理理念或哲学，并让公司上下对此形成一致认同。

质量教育系统旨在教育组织中的每一个人，尤其是管理者和专业工作者，使其深刻理解并掌握商务世界运营与变革的法则，以及质量管理及其卓越表现的意义、方法和技巧，从而帮助我们将其融入日常工作与生活，成为个人做人做事的基本准则。

它们可以通称为克劳士比学院的“质量管理教育系统”，其基本内容可概括为10个要点：

• 通过领导与客户关注获得质量：介绍质量的基本概念，明确质量管理的努力方向，引导员工理解质量对组织的意义。

• 提供政策、战略资源以确认客户要求：探讨工作过程，指导员工如何准确确认并理解客户及工作的具体要求。

• 通过预防获得卓越的过程：强调以预防问题发生为重点，通过了解工作过程，提前防范潜在错误，实现过程卓越。

• 坚持零缺陷的工作态度：培养员工“第一次就把事情做对”的决心，树立零缺陷（零容忍）的工作标准，摒弃“差不多就好”的马虎心态。

• 计算不符合要求的代价（PONC）：介绍衡量质量的方法，通过量化不符合要求所付出的代价（如返工、浪费、客户投诉等），直观认识质量成本。

• 通过创新和团队合作获得员工满意度：讨论如何通过跨部门合作与团队创新来改进质量，提升员工对质量改进的参与感与满意度。

• 通过衡量与评估以改进结果：明确工作场所中需要衡量的关键点，并学习如何有效传达衡量结果，以数据驱动质量改进。

• 系统地分析问题：引导员工识别工作场所中的实际问题，并运用合理的方法（如因果分析）消除不符合要求之处。

• 用有效工具消除问题的成因：深入研究问题根源，讨论并运用有效工具（如预防工具）来彻底消除问题成因，防止问题复发。

• 提高合作者与客户的满意度：指导员工学习如何改进与供应商、合作者及客户的关系，明确个人在质量改进中的角色，实现共赢。

来源：企业管理杂志

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