7月28日，鹰游集团迎来建厂70周年暨改制成立25周年。站在这个历史节点回望，企业的成长轨迹清晰可辨：从一家濒临破产的国有小厂，到盘活5家破产企业的“整合者”；从纺织后整理设备的“单项冠军”，到打破国际垄断的碳纤维“国家队”；从单一产业板块，到横跨装备制造、碳纤维、复合材料、纺织的多元化集团。这一历程背后，是一条以科技创新为内核、从“机会驱动”到“战略驱动”、从“单点突破”到“生态构建”的管理进化之路。
善用逆向思维，“包袱”变“财富”
1992年，张国良接手的连云港纺织机械厂资不抵债、工资发不出。面对困境，他选择了一条与众不同的破局路径——不跟风大路货，而是瞄准当时国内几乎无人涉足的纺织后整理设备烫光机。这一决策的背后，是精准的行业洞察：大厂不屑于做、小厂做不了的市场缝隙，恰好是技术型企业的生存空间。鹰游用四年时间将烫光机做到能与进口设备一比高下，并逐步替代进口。靠的不是价格战，而是用技术把产品做精、把门槛抬高。
这种“逆向思维”在随后的多次收购重组中反复上演。2001年改制后，鹰游先后收购重组市毛巾厂、第三毛纺厂、友谊服装厂等5家破产企业。在外界眼中，接收负债累累、濒临停产的企业是吃力不讨好的“背包袱”行为。但张国良始终以社会责任为先，优先安置下岗职工、稳住民生就业，在此基础上，他依托技术创新盘活低效资源、实现产业转型。这种先担当、后发展的理念，成为鹰游早期扩张的核心动力。
勇于布局未来，“蹊径”成“高速”
如果说盘活破产企业体现的是经营智慧，那么投入碳纤维则考验的是战略定力与科技报国的信念。
2005年，当张国良决定进军碳纤维时，几乎所有专家都泼冷水，认为“难度太大、烧钱太多”。彼时鹰游主业纺机效益颇丰，完全可以选择更轻松的多元化路径。但张国良看到的是国家战略物资受制于人的痛点和碳纤维市场即将爆发的前景。他掷地有声地说：“为祖国争光，为民族争气。” 这十个字，成为此后十七年技术攻关的精神坐标。
这一决策的“管理智慧”在于：将企业技术能力与国家战略需求精准对接。鹰游多年积累的机械制造功底，与碳纤维产业化所需的高端装备研发能力高度同源。张国良敏锐地发现，碳纤维原丝的生产与腈纶工艺有相通之处，而鹰游恰恰掌握腈纶设备制造技术。这种“能力迁移”让看似跨界的新业务有了根基——不是从零开始，而是从强项出发。
从2005年立项“九二九工程”，到2018年荣获国家科技进步一等奖，再到2022年中复神鹰科创板上市，整整十七年的持续投入，背后是管理层以科技创新为信仰的战略定力。从T300级到T1200级，从跟随到领跑，神鹰用十七年走完了国外四十年的路，用“中国强度”支撑起大国重器。
推动管理升维，“经验”转“智能”
当前，鹰游集团以构建全面、高效、协同、集成的信息化系统作为核心战略，全面推动研发设计、生产制造、物流运输及运营管理的智能化升级，致力于打造全要素联通的智能制造生态系统。这不仅是技术的迭代，更是管理模式的升维，企业正从传统经验驱动稳步迈向现代化智能驱动。
在这一体系化战略的指引下，2025年1月，集团党委书记、董事长张斯纬在出席江苏省两会时明确表态，企业将一如既往地把自身发展融入国家战略大局，以科技创新为引领，勇攀科技高峰，致力于尖端装备的现代化与高新材料的产业化。承此战略定力，2026年集团正式启动第三个产业高地建设战略，聚力打造百亿规模的新产业集群，以制度保障创新，用数字赋能发展。
鹰游的管理实践，带给行业四个重要启示：其一，技术立企是穿越周期的护城河。 从烫光机到碳纤维成套装备，再到无水印染技术，鹰游每一次转型升级都建立在核心技术突破之上，而非简单的资本扩张。
其二，科技创新既要“顶天”也要“立地”。 “顶天”是站在国家战略高度攻关“卡脖子”技术，“立地”是让每一项技术都能落地为产品、转化为效益。国家科技进步一等奖与科创板上市，正是“顶天”与“立地”的最佳结合。
其三，战略选择要兼顾“家国情怀”与“商业逻辑”。 碳纤维项目的成功证明，将企业发展融入国家战略，不仅是一种责任担当，更是最具确定性的增长路径。家国情怀从来不是生意的对立面，而是最高级的商业智慧。
其四，管理创新的终极目标是打造“人才磁场”与“创新土壤”。 2005年，来自全国各地的碳纤维专家来到连云港，凭的是对技术梦想的信仰；如今，新一代管理者提出“加大研发投入、引育专业人才”，凭的是对制度保障的信心。企业能走多远，取决于能吸引什么样的人同行，更取决于能给创新者什么样的舞台。
回望七十年风雨，鹰游的发展历程已超越企业个体，成为中国制造从跟跑到领跑的时代注脚。站在新的起点上，鹰游正以第三个产业高地为新坐标，向着“致力于尖端装备的现代化和高新材料的产业化”的目标全速前进。
中纺企协综合整理
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