为呈现全国企业管理创新的热点与趋势，进而更有效地推动“十五五”期间企业管理创新体系及能力的现代化进程，本文以1033项企业管理现代化创新案例及相关材料为研究样本，依托扎根理论并运用Python文本分析流程，对关键词展开提取、分析及关联性研究，据此总结出十大热点，旨在客观呈现管理创新的热点主题、焦点经营管理领域及典型实践方式。

“绿色”主题的管理创新成果主要集中在战略管理与生产运营管理两大领域。

其一，确立绿色发展目标与战略，并通过具体行动落到实处。蒙牛提出碳达峰、碳中和目标，推进低碳智能工厂及沼气发电项目建设；中国神华积极参与碳交易，借助林业碳汇平衡排放；西部矿业通过节能降耗、建设绿色矿山及关闭高耗能设施推动绿色发展；华电蒙能实施绿色转型战略，优化工艺以实现节能减排。

其二，依靠技术与管理方法创新，实现资源高效利用与环境保护。蒙牛借助数字化技术构建绿色循环产业链，推动牧场、生产及废物处理环节的绿色化升级；中国神华通过发展新能源、建设绿色矿山及应用碳捕集技术，推动煤炭行业向低碳、零碳方向转型；西部矿业则凭借绿色工艺与先进技术提升资源利用效率。

其三，采用多元绿色技术提升环保效益。蒙牛引入节水灌溉技术，运用新型粪便处理工艺减少甲烷排放；中国神华利用先进的煤炭清洁转化技术、绿色运输方式及废物资源化技术，实现资源高效利用；西部矿业通过绿色工艺升级、矿区生态修复及绿色能源项目开发，有效提高了资源利用率与生态保护水平。

“高质量” 主题的管理创新成果主要集中在技术研发管理、人力资源管理和生产运营管理三大领域。

“世界一流”这一热点主题的管理创新成果，主要分布在战略管理、公司治理、财务管理、组织管理和国际化管理五大领域。

其一，强化顶层设计与战略布局。湘钢以建设世界一流为目标构建智慧钢厂框架，推进系统性数智化转型；中车株机通过设立多个区域总部，优化全球资源配置，提升市场响应速度与运营效率；中国船舶推行现代化造船模式与精益管理理念，以此提升国际竞争力。

其二，推动数智技术应用与并购拓展。湘钢运用大数据和人工智能技术提升装备智能化水平，进而提高生产效率；中车株机通过跨国并购与合资合作拓展国际市场，实施差异化营销策略；中国船舶采用三维数字设计和精细化管理，提升船舶设计与制造的精度和效率。

其三，注重全球视野与国际化战略。湘钢以世界一流为标准建设智慧钢厂；中车株机通过收购德国福斯罗机车公司，推进产品与服务的本地化；中国船舶深耕国际化业务，提升全球竞争力。

其一，将技术创新作为推动新质生产力发展的核心动力。塔里木油田围绕深地油气资源勘探攻关核心技术，建立起具有自主知识产权的技术标准体系；十四所打造数据驱动的复杂电子装备自适应决策体系，提升生产效率与灵活性；华电金上引入智能建造技术，建设智能化施工系统，推动水电工程质量与效率双提升。

其二，将数智化作为实现新质生产力提升的重要手段。塔里木油田在技术攻关中广泛应用仿真模拟、强度校核等数字工具；十四所构建数字孪生系统和数据中台，实现精益化与智能化管理；华电金上建设智能建造云平台，整合BIM设计与工程数据，实现实时采集与管控。

其三，将跨领域协同和资源整合作为提升新质生产力的有效方式。塔里木油田与高校、科研机构及产业链各方协同开展技术攻关；十四所强化不同生产环节间的协调与资源统筹；华电金上推动产学研用一体化，构建全产业链协同创新体系。

其四，将人才培养与激励机制作为新质生产力发展的基础保障。塔里木油田通过优化组织架构与高效人才机制保障技术攻关；十四所通过数据分析实施差异化考核激励，提升团队创新能力；华电金上重视智能建造人才的培养与制度建设，推动工程管理向标准化、流程化和信息化迈进。

“数智化”热点主题的管理创新成果，主要分布在生产运营管理、组织管理、战略管理和技术研发管理四个领域。

其一，推进全流程数字化与智能化升级。兴澄特钢构建了覆盖生产计划、设备管理和物流优化的数智化管理体系，集成智能调度系统、决策支持系统和智慧仓储物流系统，实现管理流程的全面智能化；成飞则依托数字孪生技术和数智车间群机器人，实现生产过程的智能化管控，显著提升了生产效率。

其二，强化数据驱动的决策与运营能力。天原集团通过建设数据仓库和大数据平台，增强生产运营的透明性与可控性，提升对市场趋势的预测能力和经营管理的响应效率；兴澄特钢依托实时数据分析和智能决策支持系统，优化生产计划，提高资源配置效率。

其三，推动智能设备与物流管理升级。兴澄特钢搭建基于工业互联网的设备管理平台，降低设备故障率并延长其使用寿命；成飞引入机器人与自动化设备，推动生产自动化与智能化，提升设备运行效率和产品质量。

其四，实现资源优化与协同管理的全面提升。天原集团、兴澄特钢和成飞均建立了完善的数字化平台与管理系统，通过信息化平台和智能调度系统对各类资源实施动态监控与优化配置，全面提升生产、设备、物流等关键环节的协同效率。

“产业链”热点主题的管理创新成果，主要分布在战略管理、组织管理和生产运营管理三个领域。

其一，以技术突破和创新驱动全产业链发展。中国电信卫星公司在上游推动应用创新，打通技术与市场的联动通道，带动全产业链协同发展；中国中车设立创新基金，专注关键技术研发，推动产业链深度融合；东阿阿胶联合高校院所开展研发，提升产品质量，推进产业链可持续发展；无锡供电公司则构建创新共同体，跨行业、跨学科联合攻关，实现多项技术突破，助力产业链升级。

其二，强化上下游资源整合与协同联动。中国电信卫星公司构建涵盖手机厂商、芯片制造商等的创新联合体，持续拓展应用场景，打通产业链各环节的协作；中国中车通过“链长制”推动上下游协同，增强产业链的安全与稳定；东阿阿胶依托自有养殖场与战略采购，保障关键原材料供应，深化产业链协同；无锡供电公司则与政府、科研机构、上下游企业密切合作，推动电力服务与产业、城乡融合发展。

其三，突出定制化与精准化服务，增强产业链的响应力与效率。中国电信卫星公司打造空天地一体化通信系统，覆盖多场景专业化通信需求；东阿阿胶围绕不同消费群体提供多样化产品与个性化服务，增强客户黏性；无锡供电公司实施“一企一策”定制化电力服务，精准响应客户需求，提升服务质量与市场竞争力。

其四，借助智能化与数字化平台提升产业链管理效能。中国中车搭建数字化平台，实现对产业链的动态监控与精准决策；东阿阿胶引进智能设备，优化生产工艺，提升效率与质量；无锡供电公司则以智能化服务系统提升管理效能与客户体验。这些实践共同展示了企业在产业链管理中，通过技术创新、协同合作、精准服务与数字化转型，推动产业链高质量发展的多元路径。

“平台”热点主题的管理创新成果，主要集中在生产运营管理、人力资源管理和技术研发管理三个领域。

其一，以数字化推进平台建设。奇瑞汽金通过信息化数字化建设，搭建O2O生态平台和客户关系管理系统，实现全方位用户服务和个性化推荐；中国航空工业集团自控所将数字化融入人才管理平台，实现人才精细化管理和个性化培养。

其二，加强平台资源整合和协同效应。奇瑞汽金应用平台贯通线下门店与线上销售、合作伙伴与客户，形成平台化产业链协作；中国航空工业集团自控所借助平台整合人力资源管理和沉浸式学习，推进人才协同发展。

其三，打造平台智能化和自适应功能。奇瑞汽金依靠平台智能化工具提升营销效率及风控模型精准度；中国航空工业集团自控所建立定制化培训平台，推动不同层级人才的精细化培养与技术能力提升。

“风险”主题的管理创新成果主要分布在战略管理、生产运营管理与组织管理三个领域。

其一，建立完善的风险管控体系，针对不同领域和阶段实施差异化管理。国网福建电力构建了覆盖全链条的应急管理体系，确保电网在遭遇自然灾害时能实现快速恢复与资源调度；兖矿能源建立了覆盖全球的风险评估与海外风险管控体系，为国际化战略提供有力支撑。

其二，重视信息化与智能化手段在风险管理中的应用。国网福建电力依托智能巡检和在线监测系统，提升电网运行的预警和响应能力；兖矿能源通过灵活运用资本运营工具，有效规避外部环境波动带来的风险。

其三，强化协同联动与资源整合以提升风险应对能力。国网福建电力通过政企协作与供应链联动，增强应急响应系统的协同效应；兖矿能源通过并购整合与文化融合，降低跨国经营中的文化冲突与运营风险。

“融合”热点主题的管理创新成果主要分布在组织管理、人力资源管理、战略管理与营销管理四大领域。

其一，坚持党的领导和组织保障。广东电网公司落实建设横琴粤澳深度合作区的重大部署，将党建贯穿各个环节，保障组织的稳定性与持续性；中国铝业与云南省委、省政府持续推进战略合作，成为“央地合作”的成功范例。

其二，强化多层次组织管理和文化建设，促进内部协调与统一。广东电网公司优化内部组织架构与文化建设，推动跨境电力协同一体化顺利开展；中国铝业通过深化企业文化建设和党建工作，强调全员思想高度统一与文化深度融合；恒健投资建立透明决策机制和多元化沟通平台，保障信息畅通，推动创新联合体高效运作。

其三，重视外部协作与资源整合。广东电网公司搭建跨境电力合作平台和联合工作机制，解决粤澳两地的工作差异问题；中国铝业以中国铜业有限公司为平台推动互利共赢，完成千亿级有色金属资源重组整合管理；恒健投资建立多元化合作平台，围绕创新联合体精准整合资源，保障各方高效协同。

“管理体系”主题的管理创新成果主要分布在生产运营管理、战略管理、财务管理和组织管理四个领域。

其一，协同管理是关键。华北油气分公司搭建多专业跨学科关键技术创新协同平台；中国华能采用“四链协同”科研工程一体化管理模式，保障从设计研发、工程建设到生产运营各环节的高效衔接与统一调度；江苏水源公司通过多级协同实时监测和跨流域调水模型优化，确保水资源调配的精准性和高效性；中铁十二局建立期权激励管理体系，强化不同层级间的职责分工与协同工作，提升管理透明度和公平性。

其二，战略性谋划是前提。华北油气分公司统筹勘探开发一体化的组织管理与战略布局；中国华能创新实施“科研工程一体化”攻坚战术和“七音攻坚法”，确保项目科学实施并及时解决关键问题；中铁十二局建立“标前两定、一率到底”管控措施；江苏水源公司建立远程集控管理和标准化建设矩阵体系，提升生产管理的规范化和精细化水平。

其三，信息化与数字化是重要支撑。华北油气分公司应用信息化智能管控系统平台；中国华能应用数据驱动的运营体系，实现各环节的智能化调度和优化；中铁十二局开发期权激励管理系统，利用信息化手段实时管控期权交易、认购和行权等过程，保障数据透明和科学决策；江苏水源公司建设数字化底座和AI中台，实现生产运营全流程数字化管理，提升运营效率和风险管理能力。

其四，人才与资源是保障管理体系高效运行的基础。华北油气分公司优化资源，保障深层煤层气勘探开发；中国华能加强资金链和人才链的保障作用；中铁十二局设立期权管理机构并优化激励政策，激发员工积极性；江苏水源公司以数字化平台和智能监控，提升运营团队的协调和响应能力。