“降本增效”如今已成为不少人的高频用语。
“今年公司效益欠佳，咱们必须做好降本增效。”于是有的企业砍掉两条生产线，有的裁撤两三个部门，员工数量直接减半。
这些看似果断的举措，实际效果却像拳头打在棉花上——部分企业确实有所起色，但更多企业反而陷入了愈发艰难的境地。
降本增效，是减动作，而不是减人。那么，究竟该如何实现真正的降本增效呢？
01
近年来不少企业在经历高速扩张、积累一定资源后，原有业务逐渐进入饱和状态。为了维持增长、扩大规模与利润，许多企业开始奉行 “什么好做就做什么”的思路，美其名曰“生态型打法”。
原本以酒店为核心业务的企业，发现客户有喝茶需求就涉足茶叶销售；考虑到喝茶需要茶具，又延伸至茶壶业务；看到预制菜赛道火热，便跟风入局预制菜领域。这类围绕主营业务搭建的“生态产业链”，表面上通过业务扩充带来了业绩增长，实则催生了大量隐性成本。
问题的根源在于企业基因的局限：酒店出身的团队擅长的是酒店运营逻辑，而新业务各有各的玩法。面对不同的业务打法，企业只能通过扩充团队来应对——比如做茶叶销售就得专门组建电商团队。可现实往往是，人招来了，却因缺乏新业务的系统方法论，导致新业务停滞不前、增长乏力。一边是每月持续增加的人力成本，一边是业务毫无起色，最终整个公司都被拖入成本高企、效率低下的困境。
因此，降本增效的核心逻辑不是盲目扩张，而是战略聚焦：集中优势资源，把“好钢用在刀刃上”。首先要明确划分主营业务与创新业务的边界，果断砍掉那些分散精力、消耗资源、占用人才与时间的非核心业务，及时回收无效投入。真正的增长逻辑应是“广积粮，缓称王”，先把主营业务做深做透。
那么，如何将主营业务打深做透？前阿里巴巴CEO卫哲提到过两个观点。
其一，所有企业都该在业务上打造差异化打法。哪怕是开奶茶店，当一条街上已有20家同类店铺时，核心问题也该是“如何做出与他人的差异”。但需注意，差异化不能为了标新立异而脱离价值——你的独特打法必须能为客户创造实际价值，否则再“特别”也毫无意义。
其二，少谈“第二曲线”，专注在现有赛道实现弯道超车。如果企业在行业内排名第10甚至第100，与其急着开辟新曲线，不如思考如何用差异化打法在现有赛道突围。现实中，很多企业连第一曲线都没跑通，尚未在主业实现弯道超车，就急于布局第二、第三曲线，这种脱离根基的扩张，很难支撑持续稳定的增长。
说到底，降本增效的关键不是靠业务“做加法”，而是靠战略“做减法”：砍掉无效扩张，聚焦核心能力，用差异化把主业做精，才是企业穿越周期的根本底气。
02
成本想要下来，能力得要上去
常有中小企业主问：“我们一年成本本就不高，都已经抠到极致了，降本增效还能从哪儿下手？”
成本优化绝非从员工身上“抠细节”，而是靠能力提升“长出来”的空间。降本增效的核心从来不止“降本”，更有“增效”——对中小企业而言，精细化运营正是破局的关键。
就像现在越来越多餐馆的做法：过去餐厅的消毒筷子常封装在透明塑料袋里，既不划算也不环保。如今不少餐厅换成消毒筷子机，不仅省去封装和人工摆台环节，还能节省塑料耗材，流程更精简，人工成本也随之降低。对顾客来说，亲手从机器取出带着余温的干净餐具，用起来更放心，体验反而更好。这就是典型的精细化运营：成本降了，用户体验却没打折扣。毕竟，降成本绝不能以牺牲体验为代价，否则就成了偷工减料，得不偿失。
老话常说“与其会省，不如会赚”。与其绞尽脑汁琢磨怎么压缩成本，不如把精力放在提升业绩和业务效率上。很多老板一提降本增效，就想着控制人力成本，比如把团队从500人砍到100人。可有没有想过：销售岗砍光了，谁来拓展业务？靠“砍人”求增效，本质是本末倒置——成本降低不代表效率提升，更未必能带来增长。
真正的核心，是提升员工的能力与幸福感。对优秀人才要“做加法”：舍得薪酬投入，让一个人拿两个人的薪资，创造三个人的价值；对能力待提升的员工要“做乘法”：通过建立标准化流程（SOP）沉淀优秀经验，再通过共性培训和个性化辅导，把经验复制给整个团队，让每个人的能力都能往上走，团队生产力自然水涨船高。
降本增效的关键，从来不是“少花钱”，而是“把钱花在刀刃上”，用精细运营提体验，用能力提升增效率——这才是中小企业可持续的降本之道。
03
有句话说得透彻：人+流程=人才。对组织而言，人才从不是单一的“能人”，而是通过标准化流程，将每个普通人转化为能高效协作、创造卓越业绩的个体。
如果公司业务无法流程化，就容易沦为“能人型组织”。这类组织像一群听从头领指挥的野牛——一旦头领缺位，整个团队便会陷入混乱：看似每天都在忙碌，却找不到业务抓手，业绩始终低迷，人效大打折扣。而这里的“头领”，往往就是企业的领导者。企业领导者不必苛求每个员工都能举一反三、一点就透，而应将成熟的方法和经验沉淀为标准化流程，让每个员工遇到项目时都能快速上手。
流程的重要性不言而喻。好的流程能化繁为简、化乱为序，让复杂事务变得清晰可执行。想要降本增效，必先筑牢业务流程的根基。对公司来说，流程体系可分为三个层级：
一
公司层面：顶层流程定方向
——商业模式的核心设计
公司级的“大流程”，本质是商业模式的底层逻辑。比如卖冰棍的生意，从生产到送达消费者手中的全链路都需流程支撑：生产资料如何采购（鲜奶、水源、木棍、包装的来源与成本控制）？如何在保证健康安全的前提下降低加工成本？包装设计要瞄准哪类客群？销售渠道选传统电商、直播带货，还是线下门店与渠道商结合？更关键的是，同样卖冰棍，你的差异化在哪里？是价格更低、口感更优，还是场景更精准？这些都需要在顶层流程中明确。
二
团队层面：中层流程保协同
——跨部门协作的高效纽带
部门间的“中流程”，决定了跨团队协作的效率。一根冰棍最终到消费者手中，需采购、生产、运输、销售等多部门配合。中层流程要解决的，就是避免“出问题时互相抱怨、无人担责”的内耗：明确每个部门的权责边界（比如采购部门需在3天内完成原材料质检，生产部门需按标准工艺把控品质），制定协作节点的反馈机制（运输进度实时同步销售，避免断货或积压），让部门间从“推诿”变“接力”。
三
员工层面：基层流程提能力
——个体执行的标准化指南
员工端的“小流程”，是每个岗位的行动手册。生产工人有标准化的操作流程，销售有客户对接与转化的步骤规范，设计师有需求沟通与交付的标准节点……把优秀经验沉淀为可复制的流程，每个员工都能快速掌握岗位核心能力，哪怕是新人也能迅速融入业务。
说到底，流程不是束缚，而是让组织高效运转的“隐形引擎”。它能让平凡人在规范中创造价值，让组织摆脱对“能人”的依赖，实现真正的降本增效——毕竟，稳定的流程比不可复制的“能人”更可靠。
降本增效从不是 “日子难捱、生意遇冷时的临时举措”，更不该是简单粗暴的 “一刀切” 操作，而应是企业日常经营的必修课。
动辄依赖硬性裁员来压缩人力成本，绝非真正的降本之道。真正的降本增效，需要站在公司全局视角布局：既要找到 “降本的门道”，剔除无效消耗、优化资源配置；也要掌握 “增效的方法”，通过流程优化、能力提升激活价值创造。唯有如此，才能让 “降本增效” 从一句口号，真正落地为推动企业持续发展的行动。
来源：企业管理杂志
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