2025年伊始，互联网行业的竞争硝烟便迅速弥漫，战火直抵消费者购物体验的“最后一公里”领域。
2月，京东率先采取行动，启动“品质堂食餐饮商家”招募计划，明确将矛头指向外卖市场，向美团的核心领地发起挑战。5月，阿里旗下“淘宝闪购”正式全面上线，该业务后端整合了淘宝天猫平台的海量商品品类，前端则接入饿了么的即时配送网络，以“电商的低价优势+外卖的配送速度”作为核心卖点切入市场。6月，刘强东与王兴的餐叙中，一句“兄弟，我要干外卖了”，更是将这场竞争的战书直接摆在了台面上。
进入7月，竞争态势愈发激烈。7月2日，阿里祭出重磅举措，宣布启动500亿补贴计划，资金将全面投向外卖入口领域。面对对手的强势进攻，美团迅速回应，7月5日至6日两天内连续发放“满25减21”“满16减16”等大额优惠券，火力全开守护自身市场份额，坚决抵御对手对其基本盘的侵蚀。刚刚过去的周末，补贴大战持续升温，竞争进入白热化阶段。
周末的业务数据直观展现了这场争夺战的激烈程度。即时零售领域迎来了罕见的消费热潮，规模堪比过往“双十一”的全民购物狂欢。据美团7月12日晚公布的数据，其即时零售订单量创下新高，达到1.5亿单。阿里方面同样战绩亮眼，7月14日，淘宝闪购宣布日订单量突破8000万单，日活跃用户数增长至2.3亿。
巨头之间的激烈竞争，短期内并未让普通用户和从业者受损，反而带来了实实在在的益处。对骑手群体而言，这无疑是一场“及时雨”，他们迎来了久违的收入高峰，不少骑手表示“补贴拿到手软”。自淘宝闪购上线后，其骑手队伍规模同比增长78%，稳定活跃的众包骑手月均收入超过12500元。美团骑手收入也同步增长，日收入较此前提升111%，日单量增长33%，超过40万的众包骑手实现日收入超500元，另有数据显示，6月美团全国高频众包骑手月收入已接近万元。消费者则享受到了实打实的福利，社交平台上，0元奶茶、1元生鲜等优惠订单截图随处可见。
至此，阿里、京东、美团三大巨头正式拉开即时零售“三国杀”的大幕：作为后来者的京东试图在市场中分得一杯羹；阿里依托饿了么的配送资源，计划拓展更广阔的电商市场空间；而美团则致力于稳固自身在即时配送领域的核心优势。
即时零售，通俗来讲就是用户在线上下单后，平台联动线下资源完成备货，由配送员实现半小时内极速送达的零售模式。近年来，随着末端配送体系的持续完善，消费者的即时购买需求不断突破品类边界：从最初聚焦一日三餐的刚需场景，扩展到奶茶、咖啡等餐前餐后的休闲饮品消费，再到如今形成“万物皆可外卖”的成熟消费心智。
通过打通线上线下销售链路、压缩配送时效，即时零售有效提升了本地零售的供给效率，释放了居民多元化的消费需求，成为推动消费市场提质扩容、畅通消费大循环的重要力量，更被视作有望继线下零售、线上电商之后崛起的第三种主流零售渠道。据商务部研究数据，2023年我国即时零售市场规模已达6500亿元，占当年商品零售额（不含汽车销售）的1.8%；近两年来该领域保持年均50%的高速增长，预计2026年市场规模将突破2.5万亿元。
如此庞大的市场潜力自然引发各方角逐：传统电商企业希望依托既有电商优势，满足消费者“最后一公里”的即时购物需求；而以“即时性”为核心竞争力的外卖平台，则试图凭借成熟的即时配送网络拓展非餐饮品类，切入更广阔的电商市场寻找新增长极。在这场竞合中，京东、阿里、美团形成了互为攻防的格局——表面看是电商平台向美团的即时配送领地发起进攻，实则美团早已通过业务延伸蚕食电商基本盘。
早在2023年12月，美团就将旗下“美团买菜”升级为“小象超市”，明确剑指“大零售”领域。经过一年探索，截至2024年底，小象超市已覆盖全国30个一二线城市，前置仓数量超800座，SKU突破1万种，涵盖生鲜、日百、母婴等多元品类；2025年3月数据显示，其日单量突破200万单，核心市场市占率接近20%，日活跃用户超5000万，复购率达65%。同时，美团借助主App超6亿的庞大用户基数为小象超市导流，叠加端上即时配送能力与仓端货物供应能力，对传统电商的核心市场形成直接冲击。在此背景下，阿里、京东的主动反击也就顺理成章。
为何2025年即时零售领域会掀起巨头“三国杀”？本质上，是几大巨头的传统增长引擎已显疲态。电商与外卖市场均触及增长天花板，若想实现持续增长，三方不能再局限于原有领域深耕，必须抢占新赛道，才能培育新的增长动能、挖掘新的增长空间、构建新的发展叙事。
电商增长陷入瓶颈
电商行业的增长乏力已成为不争的事实。星图数据显示，2025年618大促期间，主流电商平台整体GMV（商品交易总额）同比增长15.2%，表面数据看似尚可，但这一增长并非源于用户购买频次的实质性提升，而是得益于大促周期的延长。今年618的活动周期较去年延长近20%，若剔除时长因素，其GMV增速甚至未能与周期延长幅度持平。这也难怪近两年各大平台纷纷停止公布GMV具体数值。
即便抛开周期因素，今年618也亮点匮乏。不仅传统电商增长放缓，就连过去几年风头正劲的短视频内容电商也陷入增速瓶颈。据一财商学院统计，5月20日至6月3日大促第一阶段，各大平台GMV增速均出现显著下滑，即便是近两年来的增长主力抖音，增速也仅为18.2%，依旧未能跑赢周期延长的幅度。
外卖业务增长前景承压
在外卖领域，增长天花板同样显现。美团2024年财报显示，全年收入3376亿元，同比增长22%；受外卖业务高盈利带动，四季度调整后净利润62亿元，同比激增180%，全年溢利358亿元，是2023年138亿元的近3倍，利润率同比提升11%。看似亮眼的数据背后，增长前景暗藏隐忧。
国家统计局数据显示，2024年国内餐饮行业全年增速仅5.3%，较2023年的20.4%大幅回落；2025年前两个月，餐饮收入同比增速进一步降至4.3%，远低于去年同期的12.5%。
值得注意的是，美团从商家获取的佣金及营销服务收入增速，已接近餐饮行业平均增速的4倍。可以预见，若餐饮行业整体增长持续乏力，美团的相关收入增速终将难以为继——当合作伙伴步履维艰时，平台的增长自然也会受限。因此，美团必须跳出餐饮外卖舒适区，拓展新业务寻找增长突破口。
高频之争：新赛道的核心逻辑
旧增长引擎熄火后，巨头们将目光投向即时零售，本质是一场“高频vs低频”的战略博弈，这与当年微信支付和支付宝的竞争逻辑高度相似。支付宝虽最早布局支付，但切入的是中低频大额购物场景，用户用完即走，日均停留时长仅9.66分钟；而微信凭借社交刚需，用户日均停留时长达97分钟，嵌入支付功能后凭借“高频打低频”迅速挤压支付宝份额，线下支付场景中两者笔数比例约为8:2。支付宝曾因“低频”困境使用率不足10%，直到去年推出“碰一碰”功能——无需打开APP，手机触碰支付硬件即可唤醒支付，才使使用率提升30%，缓解了被动局面。
如今即时零售领域，美团如同支付领域的微信，凭借外卖高频需求占据优势；阿里、京东则类似当年的支付宝，虽布局早但缺乏用户黏性，属低频应用。若不补齐“低频”短板，未来将陷入被动。以阿里为例，其进军即时零售并非只为外卖市场，而是希望通过每日点餐等高频需求，将用户从“月逛几次淘宝”转化为“周点多单外卖”，带动非餐饮消费。数据印证了这一逻辑：7月5日淘闪购粮油、母婴等品类订单同比增超100%，非餐饮订单达1300万单，较去年同期增长6倍。对京东和淘宝而言，即时零售已是一场输不起的战略必争之战。
即时配送的核心竞争力，在于最后一公里的配送效率与分钟级的精准交付能力。三家巨头在这一领域的实际体验究竟如何？通过一项气泡信封袋的购置需求，可对三者的服务能力进行对比观察。
从京东的体验来看，20个气泡信封袋标价19.8元，Plus会员可享免运费服务，页面显示配送时效为次日达。但实际配送中，次日直至下班时段商品仍未送达，用户取消订单时仅需一键操作，无需支付额外退货费用。
转向美团平台，同规格20个气泡信封袋售价20.42元，略高于京东，页面标注配送时效为半小时至1小时。而淘宝闪购的价格优势更为突出：同款商品标价16元，叠加平台15元补贴后实付仅需1元，但存在商家缺货导致订单取消的情况。重新选择后，新订单实付款为13.48元，仍是三者中价格最低的，最终由饿了么配送员在半小时内完成送达。不过，若因用户自身原因需退货，需自行支付6元跑腿费，退货成本高于京东。
综合来看，三家在即时零售领域各有亮点，也存在明显短板：
京东依托成熟的传统供应链，在一二线城市基本能实现24小时送达，购物流程便捷且退货零成本，但向小时达、半小时达升级仍有较大提升空间。为弥补这一短板，京东上半年推出全职骑手缴纳五险一金的举措，计划3个月内招募10万外卖配送员。但这一规模与同行相比仍有差距。
阿里凭借饿了么的配送网络，在即时配送能力上显著领先京东：数据显示饿了么活跃骑手已超400万人。阿里更是从组织架构层面整合资源，将饿了么纳入淘天事业群，全力推动半小时级交付能力的落地。
美团则在骑手规模上占据绝对优势：全国外卖骑手超1000万人，是阿里的2.5倍、京东的100倍以上。不过美团的短板也较为明显，在非外卖品类的调货能力及商家扶持力度上，弱于阿里。多数非餐饮商家本身已是淘宝商户，若淘宝能提供流量扶持，对商家的吸引力会远超美团，这正是阿里可重点发力的方向。
各家的优势与短板已然清晰，但未来谁能胜出仍难下定论，关键要看谁的战略决心更坚定、资源投入更持久、短板补齐更迅速。高盛曾对这场竞争做出测算：预计未来一年阿里和京东可能因补贴产生410亿和260亿的亏损，美团的息税前利润（EBIT）也将减少250亿。这些投入看似庞大，但相较于规模达3万亿的即时零售市场而言，仍在可承受范围。即时零售的争霸战并非短期能定胜负，也不是百亿级投入就能轻松拿下，而是一场可能持续三到五年、耗资超千亿的长期较量。
对阿里与京东而言，能否从一线城市等局部市场切入，集中有限资源形成压倒性优势，锤炼组织实力与末端配送能力，实现局部突破至关重要。唯有拿下重点城市，才可能辐射周边区域，这种策略的胜算远大于在全国范围铺开精力、四面迎战。正如华为所言，朝一个城墙口冲锋，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，才是进攻的终极秘诀。
除战略决心外，组织能力的重构同样关键。阿里向来擅长组织层面的谋篇布局，其组织文化中深植“拥抱变化”的基因，每次业务调整必然伴随组织的同步升级。在组织架构上，饿了么此前作为相对独立的业务单元，更像是阿里体系的“外挂模块”；如今其被纳入阿里电商主阵地，成为即时零售生态的有机组成，与淘宝、天猫实现目标、资源、数据的统一协同。这一调整标志着阿里正快速告别2023年启动的“1+6+N”组织拆分战略，结束“分散作战”的游击战模式，转向“统一指挥”的军团化集中作战思维。
在这一点上，京东与阿里策略不谋而合。今年以来，京东将购物、秒送、机酒旅等多元业务整合至京东App主界面，构建统一消费入口与用户体验闭环。但与阿里、美团不同，京东的组织优势向来聚焦于中长周期的确定性战役：当阿里、美团通过灵活用工满足海量配送需求时，京东选择为外卖员缴纳五险一金，试图将配送力量从“为我所用”转化为“为我所有”，打造专属配送团队，这正是典型的确定性战役打法。为补齐即时派送短板，京东在人才布局上颇下功夫：4月引入前美团副总裁郭庆执掌“京东秒送”，达达集团同期也将达达快送升级为“达达秒送”，其负责人杨文杰同样来自美团，曾任美团外卖业务发展部总经理。南北两位“美团系干将”的加盟，凸显京东借力成熟经验补齐短板的决心，堪称“师美团长技以制美团”。不过，将偏计划驱动、供应链导向的组织文化，与即时零售所需的灵活调度、用户心智响应能力相融合，仍是京东需要长期攻坚的课题。
有趣的是，在阿里、京东推进组织整合之际，美团也启动组织能力聚焦。阿里整合饿了么的同一天，美团宣布关停全国多数区域的“美团优选”，仅保留少数核心市场，这是其近年最主动的战略收缩。美团优选因占用大量组织资源却未能反哺核心能力而被调整，对美团而言，即时零售是关乎生存的“保命业务”，守住即时配送优势才能掌控未来，因此必须确保组织资源聚焦不分散。事实上，这场战役对阿里、京东而言，同样是决定未来的生死较量。
当下，消费者的消费心智正在发生微妙变化。从过去只点餐饮外卖，正逐渐变成全品类、全场景、全天候都点外卖。一旦这种“万物皆可外卖”的心智定形，未来的天下，就是即时零售的天下，而非传统电商的天下了。所以，在这场转型中，谁也不想掉队，沦为他人的渠道供货商。
从消费层面来看，这场竞争也确实带动了市场热度：终端需求旺了，商家的生意就活了；商家活了，产业链才有动力，就业机会也才能随之增加，市场信心也才能慢慢恢复。
只是，谁都知道，这场即时零售的补贴狂欢，终究不会永远持续下去。毕竟，谁的钱都不是大风刮来的。这背后，比拼的不只是家底的殷实程度，更是战略耐性，以及组织能力。谁能扛得住，谁才能笑到最后！
来源：中欧商业评论
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