为什么定价经常
被经营者忽视？
定价策略堪称一流企业的核心商业机密，鲜少对外公开。而多数企业自身缺乏定价权，更无从学习顶尖企业如何将定价作为业务成功的关键要素。
因此，在企业经营的诸多战略中，定价可能是最被忽视的一环。然而，它却在业务的方方面面深刻影响着成败。
台积电创始人张忠谋曾以“人效”阐释定价的重要性。他指出：“1000个工程师才能降低1%的成本，但CEO如果有能力调高定价1%，两者结果其实是相同的，但定价不能随便调整，定价取决于客户与市场环境，只有客制品（差异化独家产品）才有自定义价格的空间。”
企业出海与
国际品牌竞争，
如何赢在定价？
绝大多数企业在出海产品的定价上都采用了成本加成法：即计算出完全成本后，根据目标利润率设定一个基准价格，然后坐等客户砍价。
然而，成本加成法堪称最差的定价策略。
那么，何为良策？答案是价值定价法（Value-Based Pricing）。在一些跨国企业，这甚至被量化为一项关键指标：PFV（Pricing Fair Value，定价公允价值）。
其核心步骤如下：
1. 明确对标品牌：选定自身产品的市场参照对象。
2. 量化价值认知：基于客户对自身品牌与对标品牌的价值感知，确定PFV。
3. 设定市场价格：根据PFV，推导出产品的目标市场价格。
4. 反推成本目标：基于目标市场价格，设定产品必须达成的成本目标。
以联想为例：当年其海外拓展时，选择惠普作为对标。凭借在高端商务客户中的价值认知，ThinkPad品牌相对于惠普的PFV可达1.05~1.1。而初入海外的Lenovo品牌，PFV仅为0.9~0.95。通过持续的营销与产品投入，Lenovo品牌最终实现了与惠普的PFV平价（1），在中国市场甚至实现了溢价。
显然，这与成本加成法截然相反。成本加成法从供给侧出发（产品→成本→价格→说服客户），而价值定价法则以用户价值为核心（用户价值认知→PFV→价格→成本）。在这里，用户价值真正起到了引领作用。
价值定价法的优势在于：
1. 用户价值引领与量化：用户价值成为核心驱动力，并通过PFV实现量化。
2. 营销投入效果可衡量：营销投入不再盲目。用户对产品价值的认可直接反映在其愿意支付的价格上，价格的变化成为衡量营销效果的关键指标。
3. 规避硬伤项目：如果根据目标价格反推的成本目标，产品部门根本无法实现，则可果断放弃该项目，避免“硬上”带来的“硬伤”。企业应转而投资于提升产品力和营销力，从而提高用户价值认知（提升PFV）。当用户愿意支付的价格区间上升，成本空间自然扩大，合理的产品成本目标便更易达成。
（注：以上案例主要针对To C产品，需配合严格的价格管控以确保渠道价格稳定。）
对于To B市场，情况则不同。其报价通常不是固定价格，而是需要根据瞬息万变的市场环境、客户需求和竞争态势进行动态调整，目标是在赢得订单的同时最大化利润。
近年来，许多互联网企业开始进军To B和To G市场。习惯了To C打法的他们，面对这些新领域常感陌生，也缺乏成熟的参照对象。
事实上，一个行业的难题，往往能在另一行业找到现成的解决方案。在典型的To B行业——如代工制造业中，早已积累了诸多成功实践，其中报价策略尤为关键。
接下来，我们就从代工巨头富士康集团的报价策略说起。
先进的报价策略
是富士康赢得
大客户订单的关键
富士康常常会以看似无利可图的价格接下大客户的订单，最终出货时却能实现盈利。这种 “赤字接单、黑字出货” 能力的真正奥秘，在于其拥有一套先进的报价策略体系。该策略不仅适用于制造业，对于科技、互联网等刚进入To B市场的企业而言，也具有极高的参考价值。
盈利性报价的关键在于：在确保竞争力以赢得订单的同时，精准核算成本，并基于战略目标制定报价，最终实现交付盈利。其核心包含几个关键要素：
1. 彻底理解“成本”：三种成本
? 变动成本(variable cost)：随产量线性变化的成本
直接材料
直接人工
变动制造费用（消耗用品、水电费等）
损耗
?销货成本（cost of goods sold）：变动成本+固定制造费用
固定制造费用就是不随产量变化的刚性成本。例如：设备、厂房的折旧与租金等等。
一般而言，在有足够的大客户订单在手，未来订单量预期向上，才会投产新厂房，投资新设备等，就是因为固定制造费用。
? 运营成本（cost of operation）：销货成本+管销研
管销研费用（管理费用、销售费用、研发费用）也将按照“变动成本”与“固定成本”区分。
2. 彻底理解“利润”：三种利润
? 边际贡献利润=营收–变动成本（边际贡献率 = 边际贡献/营收）
? 毛利=营收–销货成本（毛利率 = 毛利/营收）
? 营业利润=营收–运营成本（营业利润率 = 营业利润/营收）
3. 重视产能稼动率（utilization）：
? 稼动率=实际工作时间/计划工作时间
? 计划工作时间=实际工作时间+计划外停线时间
许多财务部门在审批报价时，僵化地依据会计准则要求固定毛利率或净利率，却忽视了工厂的实际稼动率。
4. 摒弃“死守固定利润率”的误区
当产品竞争力下降、需求萎缩或新产能释放导致闲置产能增加时，单位产品分摊的固定成本（尤其是固定制造费用）会大幅上升，推高销货成本。此时若财务仍坚持固定利润率报价，产品将彻底丧失竞争力。
关键在于：必须策略性地承接一些能覆盖变动成本并分担部分固定成本的订单，即使其营业利润为零甚至微负——这即是“养厂养人”的逻辑。在科技行业，这类订单就是“养服务器、养基础设施”的订单。
一位资深财务背景的外部董事曾一针见血地指出报价问题：不能僵化采用“完全成本法”静态报价。他用了一个尖锐的比喻：“你的厂房花了1亿建造，如果现在只生产一件产品，难道这件产品要报价1亿吗？” 这深刻点明了动态成本分摊与策略性报价的必要性。
制定有效报价需遵循以下核心原则并区分不同情景：
（1）核心底线：边际贡献必须为正
原则：任何报价的边际贡献率（售价-变动成本）/ 售价必须大于零。负值或零值意味着售价低于变动成本，销量增加只会扩大亏损。
关键点：精确核算变动成本，包括：
BOM成本（材料成本）
直接人工
与生产量直接相关的设备成本（如能耗、特定项目消耗品）。*注：客户支付的模具费（NRE）通常不计入此变动成本。*
管销研费用中的变动部分
管理费用：项目特定变动成本较少。
销售费用：主要包括销售佣金/提成。
研发费用：项目特定变动成本通常通过客户支付的NRE费用覆盖，不计入报价变动成本。
（2）产能利用率低于50%：保产能优先
策略：优先采用边际贡献率定价法，而非毛利率或净利率。对于高固定成本行业，即使零毛利或负毛利报价（只要边际贡献为正），也比产能闲置更优，因为它能分摊部分固定成本（维持工厂运转）。
目标：通过有竞争力的报价争取订单，加速规模化，进而通过降本增效（降低变动成本、提升良率、减少损耗、提高效率、降低制造费用）实现扭亏为盈。
（3）产能利用率约75%：平衡保产能与保利润
策略：可接受低于目标毛利率甚至零/负净利的报价来填满产能，但必须保证正毛利率（售价>总成本中的变动成本+分摊的固定成本），以避免实际亏损。
（4）产能满载或不足：追求利润最大化
策略：当产能受限且无法快速扩充或外包时，应主动筛选客户和订单（如通过涨价或延长交期）。此时报价应以净利率为目标，最大化公司盈利。
灵活性：即使产能满载，对于战略性客户的关键订单，可在利润上做出适当让步以换取长期价值。
重要提示：
? 上述50%、75%、100%的产能利用率分界点为参考值，企业需在实践中校准适合自身实际情况的关键阈值。
? 所有决策需基于实时经营数据灵活调整。
5. 第二种报价思路：盈亏平衡点
根据全年盈亏平衡点（Break-even Point）动态调整报价策略。
? 固定成本=运营成本–变动成本=固定制费+运营费用（管销研）
? 盈亏平衡营收=固定成本/边际贡献率
一旦全年实际营收超过盈亏平衡点，意味着固定成本已完全覆盖，后续销售产品的边际贡献将直接转化为利润。此时报价灵活性大增：
市场环境好：可提高报价以增加利润。
竞争激烈：可大胆降低报价，积极抢占市场份额。
通过这种紧密结合自身产能状况与实时经营数据的动态定价策略（如富士康的实践所示），企业既能以竞争力报价赢得大客户订单，又能实现全年利润最大化。由此可见，定价能力是企业综合运营与管理能力的集中体现，其核心在于对各项经营指标（尤其是成本与产能）的精准、及时核算与运用。
定价权
是企业综合竞争力的
集中体现
企业要同时实现高增长和高毛利，挑战巨大，这往往需要对业务模式进行根本性反思，并在多个关键要素上精打细算。以定价为例——它在核心业务框架中扮演着至关重要的角色。
一个基础的经营结构模型可表述为：
经营结构=产品模式×扩张模式×盈利模式
定价贯穿并深刻影响着这三个维度：产品需要定价策略，扩张的成本结构影响定价空间，而盈利模式则直接由定价能力决定。
虽然定价只是业务流程中的一个环节，但它能集中反映企业运营的一系列深层次问题。可以说，定价权是企业核心竞争力的集中体现。
***
随着众多领先互联网企业进军To B市场并转向降本增效，一个清晰的趋势显现：无论是互联网企业还是当今的AI企业，最终都必须回归经营的本质核心。实现可持续的盈利性增长，打造基业长青的健康企业，已成为所有行业的共同目标。
企业的经营者必须摒弃对定价的被动认知——不应将其视为产品成型后的补充环节。无论是To C产品的定价策略，还是To B客户的报价方案，都是决定业务成败的关键要素，更应被视为需要提前规划与决策的核心战略。
高度重视定价的战略价值，正是企业跳出价格内卷、摆脱恶性竞争困境的根本出路。
来源：中欧商业评论
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