近几年，恒力集团每年出口额保持两位数增长，重要原因之一是有着持续不断的科技创新能力。恒力集团连续10余年突破技术攻关，打破国外技术垄断，让新材料畅销海外。“这次短暂的实地考察让我们深受震撼。恒力不仅生产设备、生产工艺领先，还拥有一个朝气蓬勃的研发团队。我们对接下来的合作充满期待。”不久前，日本尾池工业株式会社考察团成员富田在例行拜访恒力时如是说。恒力产品加速出海，映照了当下出海的成功模式：不只是复制企业的原有能力，还要建立全新的竞争力，带来新的价值点，包括推动出海企业的产业地位升级。

中国企业出海起点有两种类型，二者的显著差异源自主体身份的差异。一是广大出口加工企业（也称为OEM企业、外向型企业）嵌入全球价值链及全球产业链的国际分工，主要是贸易式出海——“两头在外”，或是设立海外仓、海外销售与售后服务机构。二是基于国内市场的成熟发展以及资源能力的构建，依赖企业核心竞争力参与国际竞争的企业。这类企业往往先在国内市场经营，在经历国内市场竞争后开始国际化，可称为内向型企业的国际化。

企业会对出海动因问题不太重视，但动因会决定企业国际化是采取循序渐进的经典路径还是跳跃式路径。路径选择的重要性在于，每一条路径都有一定的规律，这对企业找准出海模式极其重要。不同类型的企业，其出口动因会有明显差异，若混合讨论会导致企业的战略误判。

经典动因包括传统动因和新兴动因。传统动因强调获取资源、市场，强调效率导向、战略导向，强调循序渐进；而新兴动因则源自新兴经济体企业，国际化进程通常是跨越式或跳跃式的。另外，主动主导型出海和被动主导型出海的动因表现也是不同的。

中国企业出海动因

2025年以来，国际环境严峻复杂，地缘政治冲突加剧，贸易保护主义抬头，世界经济面临很大不确定性。与此同时，新兴市场需求强劲，数字经济方兴未艾，绿色转型浪潮澎湃。在复杂的出海背景下，中国企业出海不能仍以单纯的商业规则或效率导向为首要决策逻辑，必须突破传统路径依赖，以新模式应对新局势。

供应链构建从效率优先到兼顾安全韧性。企业出海在考虑效率优先的布局策略时，应重点兼顾供应链的安全韧性。应稳妥推进地域多元化布局策略，将投资分散到多个政治环境相对稳定、政策较为友好的国家和地区，降低单一地区政治风险带来的冲击。随着国际ESG要求日益严苛，企业还应提升供应链透明度，追踪产品从原材料采购、生产加工到销售终端的全过程信息，构建更具韧性的供应链体系。

出海方式从单独行动到全产业链协同。全产业链协同出海会带来产业链重构。如宁德时代匈牙利工厂吸引多家上游企业同步落地，规避了海外建厂的供应链风险，又带动当地形成电池材料研发、设备制造、回收利用的完整生态，展现了“链主企业+配套集群+属地资源”的协同范式。

品牌建设从民族特色到全球品牌矩阵。企业出海除注重性价比外，更应深度挖掘并传播品牌背后的文化价值和创新价值。如安踏体育并购国际体育巨头亚玛芬，将其旗下品牌始祖鸟、萨洛蒙等在中国市场重新激活，并在海外市场进行二次品牌创造，并将海外品牌的国际化运作经验赋能于安踏自有品牌出海，形成中国出海企业自有品牌与收购品牌的良性循环。

数智服务从技术输出到生态共建。据IDC预测，2027年，全球企业数字化转型技术支出将突破3.9万亿美元，美国、西欧、中国市场占比各约三分之一、五分之一、六分之一，这正成为中国企业重构全球竞争力的战略机遇。同时，AI驱动的商业模式创新正在重构全球价值链。希音基于AI的柔性供应链系统，将新品设计到上架周期缩短至约7天，这对其全球供应商响应速度提出了更高要求。

悦己消费从浅斟独乐到文化共鸣。中国供应链赋能悦己消费的品牌本土化的模式，将推动跨地域情感共鸣。泡泡玛特已经有130多家海外门店，海外营收占到40%以上。其中LABUBU作为热门IP，在泰国、韩国等地拥有数量庞大的粉丝群体，其萌系设计打破了文化壁垒。

在众多中国出海企业中，扛起海外拓展大旗的往往是企业的中基层管理者，如区域销售总监、海外项目负责人，或是技术团队骨干。他们在国内一般不参与核心战略决策，却在海外市场担当管理前线，面临能力储备与岗位要求不匹配的被动局面，出现业务海外落地、管理体系处于“边运营边搭建”的状态，难以系统应对海外市场的复杂挑战。据麦肯锡公司调查，88%的企业高管认为缺乏全球化人才是中国企业海外并购难以成功的首要原因。

目前，中国企业在进行跨境用工时通常选择以下两种模式：中方外派和当地招聘。这两种模式都有成功的企业案例，各有利弊，企业必须根据自身出海的阶段、业务和团队的情况，做出符合自身战略的选择。

中国企业在全球化过程中一定要不断引入和学习国际化的人力资源管理制度，以管理好全球化、多元化的员工团队，让跨国别、跨文化的员工尽快融入本公司的企业文化，适应本公司的核心价值观，保持长期与企业共同发展。

在对海外员工的管理中，要遵循统一规划、分类管理的原则。统一规划指企业根据每年企业的战略和具体任务，统一考核、奖惩制度等。确保机构在合法的框架下内外联动，中外员工要相互尊重，成为一个有机的整体。分类管理指要研究各国不同的劳动法，根据社会制度、宗教信仰或文化传统制定不同的市场或区域管理办法，服从当地劳动法规定的工作时间与工作安排。针对中方外派员工和当地招聘员工两种不同来源，在企业统一规划的管理制度下做适当的分类管理。如中方外派的海外常驻员工可享受海外当地宿舍和伙食补贴等。

来源：企业管理杂志、企业家杂志、清华管理评论等综合整理