中国一流企业低价并购世界二流、三流品牌，然后用他们的好产品和好技术对接中国庞大的市场，已经成为中国企业实现持续增长的一种重要范式。
这些成功的并购案例背后都存在一个共同的模式，即：中国并购企业的营销、生产能力+国外被并购企业的技术、产品和品牌。
01
安踏的收购之路
2025年4月10日港股收盘后，安踏集团发布重大收购公告，宣布将以2.9亿美元现金全资收购德国顶级户外品牌Jack Wolfskin（狼爪），该品牌目前隶属于Topgolf Callaway Brands公司。若交易进展顺利并满足相关交割条件，预计收购将于2025年二季度末至三季度初完成。
创立44年的狼爪品牌在欧洲户外市场占据重要地位，其专业户外装备及服饰在徒步、骑行、滑雪和露营等运动领域享有盛誉。
这已是安踏集团自2009年开启国际化战略以来，继成功收购FILA斐乐、迪桑特、始祖鸟等国际品牌后的又一重要布局。通过持续并购优质国际品牌实现业绩跃升，已成为安踏集团独特的增长模式，本次收购有望再次推动集团业务实现跨越式发展。
在全球范围内收购业绩疲软的知名品牌，然后再嫁接中国市场已经成为安踏持续增长的最重要途径，而且屡试不爽。
1. FILA斐乐：从亏损到现金奶牛
FILA品牌由FILA兄弟于1911年在意大利创立，最初是一家专注于纺织和针织服装的企业。1982年，FILA正式在中国注册商标。2009年，安踏集团以约6亿港元收购了百丽集团持有的FILA品牌在中国内地、香港及澳门地区的商标运营权，彼时该品牌正处于亏损状态。
接管FILA中国业务后，安踏将其重新定位为高端时尚运动品牌，并通过推出FILA KIDS（童装）、FILA FUSION（年轻潮流线）和FILA ATHLETICS（专业运动线）三大子品牌，实现了细分市场的快速扩张。2010至2015年间，FILA年均增长率超过50%，2018年增速更是飙升至73.9%，成为中国市场增长最快的运动品牌之一。截至2021年底，FILA旗下门店（含FILA KIDS和FILA FUSION）总数达2054家。尽管其门店规模远小于安踏主品牌，但单店营收和利润表现突出，约为安踏门店的4.6倍。在持续多年的高速增长后，FILA年营收规模已稳定突破200亿元。
2. 迪桑特：小众品牌渐成国际化大牌
2016年2月23日，安踏集团与日本高端运动品牌迪桑特（DESCENTE）的子公司德尚全球零售（DESCENTE GLOBAL RETAIL）以及伊藤忠商事株式会社旗下伊藤忠公司达成合作，共同成立合资企业，负责迪桑特品牌在中国大陆市场的独家运营，涵盖产品设计、销售及分销全链条。事实上，迪桑特早在1992年就已进入中国市场，先后在北京和上海（2002年）设立公司，但长期表现平平，未能打开市场局面。直到安踏接手后，该品牌才逐渐被中国消费者熟知。
2020年7月15日，迪桑特完成业务重组，安踏进一步明确了品牌所有权，显著加速了其在中国市场的发展。尽管2020年疫情对体育零售行业造成严重冲击，但迪桑特逆势增长——据中信建投证券数据，其上半年营收增速接近30%，第三季度销售额增幅更高达90%。安踏集团2021年中期财报显示，迪桑特的毛利率和经营利润率分别达到70.4%和21%，展现出强劲的盈利能力。
3. 始祖鸟：安踏成其母公司最大股东
作为全球顶级户外品牌，始祖鸟素有“户外界爱马仕”之称。这个1989年诞生于加拿大的品牌隶属于亚玛芬体育集团（Amer Sports），该集团旗下汇聚了13个专业运动品牌，包括网球装备领导者威尔胜、户外运动专家萨洛蒙、专业户外手表品牌颂拓以及滑雪装备巨头阿托米克等，均在各自细分领域占据市场领先地位。
虽然亚玛芬早在2010年就进入了中国市场，但截至2018年，其中国区销售额占比仅从1%缓慢增长至6%，表现明显落后于中国市场的整体发展速度。2019年，安踏体育联合腾讯等投资者以46亿欧元（约合352亿元人民币）的天价完成对亚玛芬的收购，这笔相当于安踏当年净利润6.6倍的交易被业界称为"蛇吞象"。通过此次收购，安踏获得57.95%的控股权，成为这家拥有70年历史的国际体育集团的最大股东。
在全球化战略方面，安踏提出了“以全球格局运营世界品牌”的愿景。这一战略已初见成效：2022年上半年，亚玛芬全球营收同比增长21.1%至96.7亿元，其中始祖鸟、萨洛蒙和威尔胜三大核心品牌均创下营收新高。更值得关注的是，安踏在合资公司的亏损额从上年同期的3.46亿元大幅缩减至1.78亿元，并有望在当年实现超1亿元的盈利。
展望未来，安踏集团制定了清晰的品牌发展战略：重点深耕中国、北美和欧洲三大核心市场，致力于将始祖鸟、萨洛蒙和威尔胜三大品牌分别打造成为年收入10亿欧元的超级品牌。其中，中国市场和直营渠道均被赋予10亿欧元的营收目标，彰显出安踏对亚玛芬未来发展的高度信心。
▲资料来自于百度
2018年10月底至今，安踏股价从最低26.52港元/股，最高涨至190港元/股，目前最新股价97港元，市值超过2600亿港元，稳坐中国体育品牌市值第一。
02
其他收购案例
其实通过收购相对疲软但有好产品、好技术的世界知名品牌，然后对接国内庞大的市场，实现有效增长的企业远不止安踏一家。
2008年，沃尔沃轿车遭遇严重财务危机，陷入巨额亏损。这一困境在2010年迎来转机：3月，中国吉利集团与福特汽车达成历史性协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车全部股权；8月2日，双方在伦敦正式完成股权交割，吉利控股集团董事长李书福与福特首席财务官路易斯·布斯共同出席了这一标志性时刻，由此开创了中国车企收购国际豪华汽车品牌的先河。
此次战略收购为吉利带来了丰厚回报：不仅获得了沃尔沃完整的研发体系、10个可持续发展车型系列，还接管了位于瑞典哥德堡和比利时根特等地的4家整车工厂，总产能达56.8万辆。收购后的协同效应迅速显现——2011年沃尔沃全球销量回升至45万辆，到2024年更突破70万辆大关，其中中国市场贡献达15万辆，占比超过20%。与此同时，沃尔沃市值飙升至180亿美元，较收购价增长十倍，创造了汽车行业并购的经典案例。
更为深远的是，吉利通过本次收购实现了技术跨越式发展。双方联合开发的CMA紧凑型模块化架构和SPA可扩展平台架构，不仅大幅降低了研发成本，更显著提升了吉利自身的技术实力。这场"蛇吞象"式的并购，既让沃尔沃重获新生，也为吉利按下了发展"加速键"，成就了中西方汽车产业优势互补的双赢典范。
2013年11月26日，中国中铁装备公司与德国维尔特公司达成战略合作，正式完成硬岩掘进机（TBM）及竖井钻机知识产权的收购。这一突破性交易使中铁装备跻身全球仅有的三家能独立研发制造硬岩掘进机并拥有自主知识产权的企业行列。作为隧道施工的关键设备，每台TBM造价高达2-3亿元人民币，此前中国市场长期依赖德国海瑞克、美国罗宾斯及维尔特等国际巨头的技术输出。中铁装备董事长李建斌指出，此次收购不仅补齐了企业在高端装备制造领域的技术短板，更显著提升了中国在重型机械领域的全球竞争力，为完善产业链布局奠定了坚实基础。事实证明，这次收购成为中铁装备技术升级和国际化拓展的重要转折点。
纵观中国企业的海外并购历程，类似中铁装备这样的战略性收购案例层出不穷：从2008年吉利收购沃尔沃开启中国车企国际化先河，到安踏通过2009年收购斐乐、2016年并购迪桑特、2019年拿下亚玛芬构建全球体育用品版图；从杰克缝纫机2009年收购德国奔马与拓卡起步，到2017年并购意大利迈卡、2018年将威比玛公司收入囊中，最终确立全球工业缝纫机领导地位；再到2010年纳通医疗全资收购芬兰inion公司完善医疗产业布局——这些精心策划的跨国并购不仅快速填补了国内企业的技术空白，更重塑了多个行业的全球竞争格局，展现出中国企业通过资本运作实现技术跃升的智慧与魄力。
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中国企业国际化并购的成功范式与底层逻辑
当前，中国领军企业通过并购国际二三线品牌，将其优质产品和技术与中国庞大市场相结合，已成为实现持续增长的重要路径。这一模式的成功实践引发诸多思考：其核心动因何在？存在哪些共性规律？实施过程中需注意哪些关键要素？
深入分析可见，成功案例普遍呈现"优势互补"的鲜明特征：一方面，中国企业凭借成熟的国内销售网络、强大的渠道管理能力和市场营销体系见长，但在高端产品研发、技术创新及品牌积淀方面存在短板；另一方面，被并购企业往往拥有百年传承的技术底蕴、优质产品线和知名品牌，却受限于本土市场狭小、营销能力不足及生产成本高企。这种"中国企业的市场与制造能力+海外企业的技术与品牌资产"的协同模式，构成了并购成功的关键基础。
从经济学视角看，这种范式的高成功率源于全球产业要素的比较优势重组：中国坐拥全球最大的单一消费市场、最具竞争力的制造业集群、完备的产业链配套以及规模庞大的工程师和产业工人队伍；而欧美日韩企业虽具备技术品牌优势，却受制于本土市场容量有限、劳动力成本高企等结构性约束，难以实现规模效益。这种全球资源配置的不平衡，为中国企业通过并购实现要素整合提供了历史性机遇。
展望未来，这种基于比较优势的并购模式将在未来二十年内持续存在，并延伸至更多行业领域。其成功实施需要注意三个核心要件：一是确保并购双方具备真正的互补性优势；二是中国企业需保持并强化其市场与制造的核心竞争力；三是建立有效的跨文化整合机制。这种"市场-制造-技术-品牌"的全球要素重组，不仅是中国企业国际化的重要路径，更是全球经济格局演变下的必然选择。
来源：管理智慧AI+
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