当 Bj?rn Gulden 离开 PUMA（彪马），在2023年1月1日正式出任德国运动巨头 adidas（阿迪达斯）首席执行官一职时，阿迪达斯刚刚结束了相当疲软的一年：按固定汇率计净销售额仅同比增长1%至225.11亿欧元，特别是盈利层面营业利润同比大跌66%至6.69亿欧元，净利润同比大跌83%至2.54亿欧元。
接下来的两年里，在 Bj?rn Gulden 带领下，阿迪达斯实现了华丽转身：
尽管遭受了终止 Yeezy 合作的巨大负面影响，阿迪达斯2023年净销售额与2022年仍然持平，这大大高于最初预期；营业利润达2.68亿欧元，而在年初时预计会出现7亿欧元的亏损。
根据最新发布的2024年报，净销售额明显加速，按固定汇率计增长12%达到236.83亿欧元，超出了最初预计的中个位数增幅，营业利润同比大涨398.3%至13.37亿欧元，营业利润率为5.6%，同样远超预期。
展望2025年，阿迪达斯预计将净销售额再次实现至少10%的增长，营业利润也将提高到17亿至18亿欧元。
阿迪达斯的业绩也在资本市场上得到认可：股价由2023年初的127.7欧元/股上涨至如今（截至3月6日收盘）的241.2欧元/股，增了近一倍，市值上升到 431亿欧元。
阿迪达斯的转变离不开 Bj?rn Gulden 战略部署和高效执行，事实上，这并不是 Bj?rn Gulden 第一次重振一家体育公司——2013年，Bj?rn Gulden 接掌 PUMA 之时，这个德国运动老牌的年销售额为 29.85亿欧元，股价235欧元/股，营业利润6250万欧元；九年后，2022年他离开时，PUMA 的年销售额已经高达84.65亿欧元，营业利润6.41亿欧元。
在2024年年报发布后的分析师电话会议上，Bj?rn Gulden 罕见全面分享了自己的经营哲学，金句频出。本文将从以下四个方面详细解读：
如何定义一家“健康的公司”
“降低复杂性”是重中之重！
营销50%是感性，50%是理性
阿迪达斯的目标是成为美国之外所有市场的第一
Bj?rn Gulden 对于 adidas 并不陌生，这位前挪威专业足球运动员和手球运动员此前曾是 adidas 的服装和配饰部门高级副总裁（1992～1999年）。除 adidas 和 Puma 之外， Bj?rn Gulden 还曾为德国鞋履巨头 Deichman 效力，负责管理美国子公司 Rack Room Shoes 和 Off Broadway，随后加入珠宝品牌 Pandora（潘多拉）担任首席执行官。2013年加入 Puma （彪马）担任首席执行官。
如何定义一家“健康的公司”
实现以下目标可以定义为一家“健康的公司”，即：两位数的年增长率，毛利率在50%到52%之间，营销费用占比约为12%，成本基础占比约为30%，最终实现10%的息税前利润率（EBIT）。
当然数值不可能绝对准确，可能会有浮动，比如当实现52.5%的毛利率时，可以投入12.2%的营销费用，最终获得10.3%的息税前利润率。因此，这不是对确切数字的模拟，而是一种理念。
如何达到这个目标呢？最重要的，当然是努力和态度。举个例子，去年公司采购的鞋子比前一年多了1.4亿双。如果没有正确的态度和正确的努力，在计划性很强的业务模式中是不可能实现的。无论是在采购方面，还是在销售、营销或财务或任何其他职能部门，都是如此。
“降低复杂性”是重中之重！
为了成为一家健康的公司，不得不打破很多内部流程和规则。如果想成为一家息税前利润率达到10%或更高的稳定公司，需要做出一些改变，调整业务模式和组织以实现这一目标。而最重要的事情就是降低复杂性。
公司之前建立了一个非常集权化的组织，基于此在几乎所有市场都取得了相同的成功，使用几乎相同的商品和相同的流程，但如今这种模式是行不通的，需要建立一种反映世界实际发展方式的运营模式。
这种模式的关键是“以消费者为核心”、“本土化”、“简化”。
Bj?rn Gulden 表示，它从消费者开始，无论他或她在哪里。离消费者越近，所做的决定，无论是投放市场的产品还是营销方式，正确的概率就越高。
在新的运营模式下，总部和本地市场的角色需要重新定义和分工。
Bj?rn Gulden 进一步表示，“如果我们现在在黑措根奥拉赫（阿迪达斯总部）——我们当然必须为品牌构建框架，必须确保我们定义了我们认为重要的类别，我们投入研发和创新的技术，我们也通过系统来支持。因此，总部的作用不会变得无足轻重，但它不会决定我们将在世界另一端的某个城市销售什么。”
这一点很重要，因为必须将决策权下放到最接近消费者的层面。这些工作流程，是自下而上，而不是自上而下。
营销50%是感性，50%是理性
营销，没有一个公式能说明什么是正确的营销。50%是感性，50%是理性。
不能只投资于大型商业体育项目，而且阿迪达斯需要与众不同，通过秉持创始人阿迪·达斯勒的态度，在小型体育项目中也保持知名度。
成为运动员的首选，不仅是因为营销方式，也包括内部的创意，创新人员和设计师喜欢从事与众不同的事物。无论是跳台滑雪靴、雪橇鞋，还是马靴或其他任何东西，如果能够在商业目标之外的创意方面努力，就可以创造阿迪达斯曾经拥有的这种兴奋感。
如果考虑到阿迪达斯销售额每年增长10%，即使保持营销费用百分比不变，并且保持签约的长期合同不变，也始终存在灵活性。
Bj?rn Gulden 举例称，“我们在中国合作了一位单板滑雪运动员（苏翊鸣），他成为了我们在中国的一个突破口，这在签约之初是没有想到的。”
“因此，营销是一件不断变化的事情，如果模型中的营销投资回报率（ROI）真的有效，那么它们就不会在此有效，因为那样我们都会做同样的事情（导致差异化消失，模型失效）。我还没有看到任何一个有效的营销投资回报率模型。”
Bj?rn Gulden 继续举例称，“耐克为德国足协支付的费用是我们支付的三倍多，你如何找到一个模型来说明这是正确的？但他们仍然这样做了。因为这里面存在主观性和情感成分。重要的是，领导层和市场就我们正在支持的投资方向达成一致。”
阿迪达斯的目标是成为美国之外所有市场的第一
“我们相信，我们应该有成为所有市场第一名的雄心壮志，美国市场除外。”Bj?rn Gulden 这样说到。为什么不是美国市场的第一名？竞争对手很强大，但应该对管理层有一个明确的目标。
“在所有其他市场中，我没有看到任何理由说明我们不应该有成为第一名的雄心壮志。这并不意味着我们将在所有市场都实现这个目标。我知道这不会发生。但我认为，任何为市场领导者工作的负责人都应该被问到，如果你是第二名，或者更糟糕的是第三名，你需要什么才能成为第一名。然后我们应该尽力给他或她提供成为第一名的‘工具’。我们的品牌拥有75年历史，在90%以上的人群中具有知名度，并拥有全球基础设施，所以我们必须有这样的雄心壮志。”
来源：华丽志
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